Inside HR
최고의 성장을 위한 HR의 창조적 파괴, <파워풀> 본문
책소개
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파워풀(Powerful)
- 패티 맥코드 지음, 허란·추가영 옮김 - 한국경제신문 한경BP, 2018년 08월 01일 출간 - 251 pages, 15,000원 - 자기계발 > CEO/리더십 |
저자소개
저자 패티 맥코드(Patty McCord)는 DVD 대여 사업에서 시작해 세계 최대 인터넷 동영상 스트리밍 업체로 성장한 넷플릭스에 1998년 합류해 2012년까지 최고인재택임자(CTO, Chief Talent Officer)로 14년간 일했다. CEO였던 헤이스팅스과 함께 '넷플릭스 문화 : 자유와 책임(Netflix culture : Freedom & Responsibility)'이라는 넷플릭스의 독특한 인재관리 문화인 '넷플릭스 컬쳐 테크'를 만든 핵심인물이다.
넷플릭스에 합류하기 전 시게이트테크놀로지, 선마이크로시스템스, 볼랜드 등과 같이 실리콘밸리의 세계적인 대형 기술 회사에서 소규모의 혁신적인 스타트업에 이르기까지 다양한 IT기업에서 일했으며, 현재는 자신의 이름을 딴 패티맥코드컨설팅을 설립해 글로벌 기업의 인사정책과 기업문화, 리더십에 대한 컨설팅을 하고 있다.
감상평
사람은 저마다의 힘이 있다, 그걸 빼앗지 마라
책의 제목인 '파워풀(Powerful)'이란 단어를 이 책에선 '인재들이 가진 힘을 실제로 발휘할 수 있는 조건을 만들어 주는 것'이라 정의하고 있다. 잘 알려진 넷플릭스의 일을 하는 새로운 방식인 '자유와 책임'을 가장 잘 설명하는 단어이리라. 관리자의 역할은 직원들에게 권한을 부여한다면서 속으로는 잘못될까 봐 쩔쩔매며 도리어 직원들을 겁쟁이로 만들며 권한을 빼앗는 것이 아니라, 직원들이 자신의 힘을 가지고 있다는 것을 상기시키고 그 힘을 행사할 수 있는 상황 조건을 만들어 주는 것이다.
최고의 동료를 찾기 위해선
『파워풀』을 읽고 나서 남는 것들은 아마 이러한 문장들일 것이다. '직원에게 해줄 수 있는 최고의 보상은 최상의 실력을 갖춘 동료와 일할 수 있는 환경을 만들어주는 것', '회사는 가족이 아니라 스포츠팀과 같은 것'. 기존 기업의 인재관리를 위한 정교하고도 새로운 시스템(채용, 동기부여, 팀워크 구축 등)에서 말하는 것과는 충격적으로 이질적인 문장들이 넷플릭스의 임직원들이 끊임없이 도전하고 성장하는 이유라 여겨진다.
넷플릭스의 성공에 대해 표면적으로 이해한 많은 이들은 패티 맥코드에게 A급 인재를 찾는 방법에 대해 물어본다. '최고의 동료가 곧 최상의 복지'이기에 최상의 직원들을 선발하고자 하는 의도를 담고있는 이 질문에 패티 맥코드는 단호하게 "나는 'A급 선수'라는 용어를 매우 싫어한다. 특정 지위에서 최고인 사람을 결정할 수 있는 일종의 등급체계가 있다는 의미가 담겨 있어서다."(『파워풀』,175p)라고 답한다.
패티 맥코드는 'A급 선수'로 명명되어지는 최상의 인재가 아닌 현재 넷플릭스의 상황과 나아가고자 하는 미래에 적합한 인재를 영입하는 것을 훌륭한 채용이라고 말한다. 그렇기에 채용을 잘한다는 것은 연결을 잘 한다는 뜻과 일맥상통하며, 회사와 직원이 서로 완벽한 매칭이 되지 않는 상태가 되었을 때에 우리는 멋지게 헤어질 수 있는 것이다. 좋은 채용을 위해서 HR이 해야할 일은 결국 기업 스스로의 현 상황과 나아가고자 하는 미래에 대해 명확하게 규정할 수 있어야 함이다. 이러한 과정이 선행된 이후에야 우리와 결이 맞는 인재를 설정하고, 가장 적합한 이를 탐색할 수 있다.
앙트레프레너(창조적 파괴자), 기존 법칙은 빠르게 파괴하고 새로운 변화를 시도하라
책 속에 소개된 수많은 사례들을 읽다보면 우리는 자연스럽게 넷플릭스와 우리 기업과의 차이점을 찾게된다. 이러한 시선으로 『파워풀』을 바라보면 소개된 내용들은 단순히 '빠르게 성장하는 조직'에 적용할 수 있는 방법론으로만 보여질 것이다. 단호하게 말하지만 넷플릭스의 방법론은 모든 기업에 완벽하게 맞는 처방전이 아니다. 그러나 우리가 이 책을 통해 배워야 하는 점은 '넷플릭스는 ~하는 문화가 있대.'라기 보다는 그러한 문화를 만들기 위해 기존의 법칙을 빠르게 파기하고 새로운 방법을 시도한 태도일 것이다.
『파워풀』을 읽으며 '앙트레프레너(entrepreneur)'라는 개념이 떠올랐다. '혁신을 통해서 새로운 가치를 창출하는 창조적 파괴자'를 뜻하는 앙트레프레너는 혁신을 창조하기 위해 기존 질서를 파괴하는 사람들이다. 이들은 변화를 위해선 무엇인가가 파괴하며, 이러한 과정을 통해 기존에 없던 새로운 방식을 찾고 희망을 넓혀간다.
넷플릭스의 HR은 마치 앙트레프레너와 같이 그들의 비즈니스, 그들의 문화와 같이 극도로 솔직한 평가를 바탕으로 스스로 끊임없이 과거의 방식에 대한 효용을 묻고, 기존의 방식이 적절하지 않다면 망설임 없이 폐기하였으며, 새로운 방법을 적용하는 것을 반복했다. 이를 통해 '자유와 책임의 문화'라는 새로운 가치를 규정하였고, 이를 바탕으로 모든 직원들이 스스로 성장에 대해 치열하게 고민하고 성과를 만들어낼 수 있었다. 그러한 의미로 어느 때보다 경영환경이 빠르게 변화하는 이 시점에서 『파워풀』을 단순하게 넷플릭스의 성공이야기가 아닌 혁신을 마주하기 위한 자세로 바라볼 필요성이 있다.
책 내용 요약
1장. 어른으로 대접하라
성공에 기여하게 하는 것이 가장 강력한 동기 부여다.
회사가 직원들을 어른으로 대할 때, 직원들도 어른으로서 행동한다. 직원들은 자유를 남용하지 않는다.
내가 자주 외는 주문 중 하나는 이것이다. '문제를 찾는 사람은 흔하다!' 사람들은 대개 문제를 발견하는 것이 회사에서 매우 중요한 역할을 하는 거라고 생각한다. '내가 그 문제를 찾은 사람이야.' 그래, 좋다. 그런데 당신이 그걸 해결했나? 당신은 틀림없이 문제 해결을 사랑하는 직원을 필요로 할 것이다. (28p)
대부분의 사람이 일에서 원하는 것을 리드가 정확히 표현했다고 생각한다. 출근을 해서, 자신이 믿고 존경하는 동료들로 이뤄진 제대로 된 팀과 함께 미친듯이 집중해 멋진 일을 해내는 것 말이다. 난 그런 정신을 사랑한다. (32p)
✔ 이 장의 핵심
- 모든 팀원이 궁극적인 목표를 이해하고 창의적으로 문제를 해결함으로써 성과를 달성하는 팀이 가장 위대한 팀이다.
- 가장 강력한 동기는 함께 일할 좋은 팀원들이 있다는 데서 나온다. 멋진 일을 하면서 서로에게 도전이 되고 서로를 믿을 수 있는 사람들 말이다.
- 관리자의 가장 중요한 임무는 모든 팀원이 탁월하게 일하고 서로에게 도전 정신을 불러일으키는 고성과자인지를 확인하는 것이다.
- 당신은 가능한 한 가장 군더더기 없는 정책과 절차, 규정으로 조직을 운영해야 한다. 위에서 결정해 아래로 내려보내는 방식은 대개 속도와 기민함을 떨어뜨린다.
- 지속적인 실험을 통해 당신이 얼마나 군더더기 없이 운영할 수 있을지를 찾아라. 정책이나 과정이 필요한 것으로 드러나면 그때 복구하면 딘다. 제품과 서비스를 끊임없이 개선하는 것과 마차가지로 조직문화도 꾸준히 다듬어야 한다.
💬 리더에게 필요한 질문
- 전사적인 정책과 절차를 검토하라. 이 정책과 절차의 목적은 무엇인가, 그리고 의도한 결과를 가져왔는가?
- 제거할 수 있는 승인 절차가 있는가?
- 문제 해결과 팀 구축에 자신의 시간 중 몇 퍼센트를 쓰는가?
- 직원들에게 제공하는 인센티브와 특전의 비용-편익분석을 해본적이 있는가?
- 비용패턴을 분석한 후 정확성과 예측 가능성에 초점을 맞춰 승인과 허가 절차를 바꿀 수 있는가?
- 의사결정 시스템이 명확하고, 의사소통이 광범위하게 이뤄지고 있는가?
2장. 도전에 대해 끊임없이 소통하라
모든 구성원이 비즈니스를 이해해야 한다.
직원들이 자신의 일과 임무를 제대로 이해하지 못했다면, 관리자는 그들을 탓할 것이 아니라 맥락을 제대로 제공했는지 돌아봐야 한다.
당면 과제에 대해 직원들과 명확하고도 끊임없이 대화하는 것이다. 직원들에게 회사가 정확히 어디에 있느며, 성취하려는 것이 무엇인지를 얘기해라. 관리자들은 당면 과제와 비즈니스가 직면한 도전을 분명히 하고, 이를 직원들에게 자세히 설명하고 소통하는 데 더 많은 시간을 들여야 한다. (48p)
그러면 나는 "음, 너무 복잡하게 설명해서 이해하기 어려웠던 게 아닐까요?"라고 짚어준다. 나는 팀장들에게 '엄마에게 말하듯 그 문제를 설명하라'라는 규칙을 제시했다.
… 복잡한 전문 용어를 사용해 설명하는 것은 전혀 도움이 되지 않는다. 사업의 모든 측면을 간단하면서도 강력하게 설명하기란 쉽지 않다. 하지만 할 수만 있다면 보상은 상상을 초월한다. (58p)
너무나 많은 회사가 직원들을 재교육하는 데 많은 돈을 쓰고 있다. 이런 데 쓰이는 돈과 시간, 노력은 번지수를 잘못 짚은 것으로 밝혀지기 십상이다. 스포츠 코치들이라면 경기에 출전하는 것보다 더 좋은 훈련은 없다고 말할 것이다. (62p)
사람들은 밀레니얼 세대는 비 금전적인 혜택과 평생 교육 프로그램 같은 것을 필요로 한다고 생각한다. 왜냐하면 여러 조사 결과가 그들이 일하면서 가장 원하는 것이 무언가를 계속 배우는 거라고 말해주기 때문이다.
나는 동의하지 않는다. 밀레니얼 세대를 다르게 취급해야 한다는 것은 완전히 거짓이라고 생각한다. '밀레니얼'이라는 용어 자체도 참을 수 없다. 그저 사회 초년생일 뿐 아닌가? (63p)
✔ 이 장의 핵심
- 모든 직급의 직원들은 자신에게 주어진 일과 팀의 임무를 이해하고 싶어한다. 그뿐 아니라 사업이 어떻게 운영되고 있는지에 대한 큰 그림과 회사가 직면한 도전 과제, 경쟁적인 환경에 대해 이해하길 원한다.
- 사업이 작동되는 방식을 진짜로 이해하게 하는 것이 가장 중요한 교육이다. 수많은 인재개발 교육 프로그램보다 훨씬 생산적이고 호소력이 있으며, 성과 향상과 평생 교육을 위한 로켓 연료와 같다.
- 경영진과 직원 간 소통은 정말 쌍방향으로 흘러야 한다. 더 많은 리더가 질문과 아이디어 제안을 독려하고 그들 스스로 소통하도록 지원해야 한다. 그렇게 하면 모든 직급의 더 많은 직원이 놀랄만한 아이디어와 통찰력을 보여줄 것이다.
- 직원들이 아무것도 모르는 것 같다면, 그들이 알아야 할 정보를 얻지 못했다는 의미다. 그들에게 충분한 정보를 주는 일을 절대 놓쳐선 안 된다.
- 사업이 어떻게 진행되는지, 좋든 나쁘든 직면한 문제가 무엇인지를 직원들에게 말하지 않는다면 그들은 엉뚱한 곳에서 정보를 얻고 때로 잘못된 내용을 받아들이게 될 것이다.
- 소통이라는 업무는 끝이 있을 수 없다. 연례, 분기별, 월간, 주간 행사가 아니다. 일상적이고 끊임없는 소통은 경쟁에서 살아남게 해주는 생명줄이다.
💬 리더에게 필요한 질문
- 모든 직원이 비즈니스 모델을 얼마나 잘 설명할 수 있다고 생각하는가? 한번 설명해보라고 하라.
- 회사의 실적설명회에서 발표된 정보를 직원들과 공유하고 있는가? 회사의 손익계산서를 직원들에게 얼마나 자주 보여주는가? 회사가 경쟁에서 어떻게 살아남을지에 대한 데이터를 직원들이 어디에서 얻고 있는가?
- 회사가 직면한 어려운 과제에 대해 직원 모두가 인지하고 있는가? 문제를 해결하는 방법에 대해 그들의 생각을 물어봤는가? 회사 내에 정보를 전하고 도전 과제를 토론하기 위한 훈련 과정이 있는가?
- 직원들이 사업의 어떤 부분에 대해 더 알고 싶을 때, 그 부서 팀장한테 설명을 해달라고 요청할 수 있는가? 부서 간 소통을 촉진할 수 있는 다른 방법이 있는가?
- 회사 고객이 누구이며 그들의 필요와 욕구가 무엇인지를 직원들이 얼마나 이해하고 있다고 생각하는가? 고객 조사 결과를 정기적으로 공유하는가? 직원들이 고객들과 직접 시간을 보내는 것을 독려하는가?
- 업무 외 활동을 계획하고 있다면 직원들이 배우고 토론하기를 원하는 가장 중요한 이슈가 무엇인가? 어떤 방법으로 최대한의 정보를 전달하고자 하는가?
- 기존 미팅이나 포럼 중에서 사업 환경에 대해 소통하는 시간으로 활용할 수 있는 것들이 있는가? 이런 미팅들이 여전히 효과적인지를 정기적으로 검토하는가? 주간 스탠딩 미팅, 분기별 전체회의 등 자리의 성격에 따라 다른 주제를 잡고 있는가?
3장. 극도로 솔직해져라
진실을 공개적으로, 직접 말하라. 솔직하게 피드백 하라.
문제를 덮어두면 고쳐지지 않고, 그 결과가 반드시 자신에게 되돌아온다. '극도의 솔직함'이 회사 전체로 퍼지게 하라.
무엇보다도 사람들은 친절을 베풀고 싶어 한다. 그것이 서로를 기분 좋게 한다고 생각한다. 하지만 상대를 기분 좋게 하려는 욕구는 보통 그럼으로써 자신의 기분을 좋게 하고자 하는 갈망이다. 하지만 문제를 덮어두면 결국 기분을 망치게 되기 마련이다. (72p)
✔ 이 장의 핵심
- 직원들은 사업에 대해서도, 자신들의 성과에 대해서도 진실을 듣고 감당할 수 있다. 진실은 그들이 필요로 하는 것일 뿐 아니라, 유일하게 원하는 것이기도 하다.
- 시의적절하게 얼굴을 맞대고, 문제라고 인식한 것에 대해 진실을 얘기하는 것이 문제를 해결하는 가장 효과적인 방법이다.
- '극도의 솔직함'은 중요한 통찰력으로 이어질 수 있는 반대 의견을 속으로만 갖고 있지 않고 공유하게 한다.
- 직원들의 성과와 관련하여 부정적인 피드백을 주는 거에 실패하면 관리자 자신만이 아니라 나머지 팀원들에게 과도한 부담을 떠안기에 된다.
- 전달하는 방식이 중요하다. 리더들은 비판적인 피드백을 주는 연습을 해야 한다. 피드백은 구체적이고 건설적이며 심사숙고한 결론이라는 인상을 줘야 한다.
- 동료들이 서로에게 비판적인 의견을 내놓을 수 있는 시스템을 구축하라. 넷플릭스는 성공적인 시스템을 만들었고, 회사 전체적으로 직원들이 누구에게나 코멘트를 공유할 수 있는 '연례 피드백 데이'를 제도화했다.
- 당신이 틀렸을 때 공개적으로 인정하는 모범을 보여라. 아울러 당신의 결정을 검토하고 어디가 틀렸는지 말해라. 그렇게 하면 당신의 주장을 정면으로 반박하는 것이라 할지라도 직원들이 아이디어와 반대 의견을 당신과 공유하게 된다.
💬 리더에게 필요한 질문
- 팀원들에게 현재 사업 전망과 직면한 어려움에 대해서 얼마나 공개하는가? 모든 직급의 직원들이 앞으로 6개월 동안 회사가 직면하게 될 도전에 대해서 알고 있는가?
- 직원들은 팀회의 중에 권한을 가진 누군가가 낸의견에 당당히 반대할 수 있는가? 팀원 전체가 있는 자리에서 공개적으로 그렇게 하는 것을 본 적이 있는가?
- 팀원 중에 아이디어나 우려 사항을 거의 말하지 않는 사람이 있는가? 의견을 말하는 것에 대해 그들과 얘기해본 적이 있는가?
- 비즈니스 문제를 다루면서 당신이 저지른 실수를 팀원들에게 공개적으로 말했던 때가 최근 언제인가?
- 당신의 팀원 중 성과를 내지 못하는 직원과 그 문제에 대해서 진지하게 상의하고 있는가? 그 직원의 성과 문제가 나머지팀원들에게 어떤 영향을 미치고 있다고 생각하는가?
- 직원들이 자신이 어떻게 일하고 있는지, 성과에 대해 구체적인문제들까지 이해하고 있다고 생각하는가?
- 당신의 팀이 회사의 다른 영역에 있는 직원들로부터 피드백을 받는 것이 얼마나 가치 있다고 생각하는가? 직무를 넘나들면서 의견을 공유하게 할 방법이 있는가?
4장. 격렬하게 토론하라
팩트를 근거로 의견과 주장을 강하게 피력하라. 사업 결정에 관해 격렬하고 공개적인 토론을 하라.
오직 비즈니스와 고객을 위해서만 토론하고, 토론에 임할 때는 사심을 버려라.
직원들이 누군가 다른 사람이 씨름하고 있는 문제에 대해 진심으로 호기심을 갖고 질문한다면 상당한 '이해의 가교'가 만들어질 수 있다. 버퍼링 문제애 대한 답은 비기술 분야 직원들에겐 매우 놀랄 만한 일일 수 있다. 그들은 엔지니어들이 어떤 벅찬 도전을 해결해야 하는지에 대해 전혀 알지 못하기 때문이다. (105p)
직원들이 강한 의견을 갖는 것은 아무런 문제가 되지 않는다. 오히려 자신의 의견을 갖고 격력하게 주장해야 한다. 다만, 의견은 언제나 사실에 근거해야 한다.
…직원들이 사실에 근거한 사례를 가지고 자신의 논리를 옹호할 어느 한쪽의 입장에 서기를 원하지 않는다면 의견은 별 도움이 되지 않는다. (107p)
주의할 점은 '사실 중심'이지 '데이터 중심'이 아니라는 것이다. 최근 몇 년간 데이터 자체가 절대 진리이고 해답인 것처럼 신격화됐는데, 데이터를 비즈니스 운영에 필요한 사실로 여기는 것은 매우 위험한 오류다. 물론 확고한 데이터는 꼭 필요하다. 하지만 질적인 통찰력과 잘 정립된 의견은 더더욱 필요하다. (108p)
그들은 시청자 반응 데이터를 프로그램의 진행 방법을 결정하는 종료점으로 보지 않고, 반응을 이해하기 위해 정보를 얻는 시작점으로 삼았다. (111p)
테드는 또한 데이터가 '책임에 대한 방패'로 이용될 수 있다고 경고한다. 데이터를 이용해 개인의 판단에 따라 결정을 내릴 책임을 비껴간다는 의미다. 사람들은 확고한 데이터에 근거해 의사결정을 하는 것을 좀더 편안해한다. 그 결정이 틀렸다고 판명 나더라도, 데이터에 조금은 책임을 떠넘길 수 있기 때문이다. (112p)
✔ 이 장의 핵심
- 사업 결정에 관한 격렬하고 공개적인 토론은 팀을 신나게 한다. 그들은 분섣의 힘을 최대한 발휘하면서 토론에 참여할 기회에 응답할 것이다.
- 토론의 조건을 분명하게 정하라. 직원들은 의견을 강력히 표현해야 하고 그것을 뒷받침할 논거를 준비해야 한다. 또한 주장은 추측이 아닌 사실에 근거해야 한다.
- 상대의 견해와 토론 주제를 추정하기보다 당사자가 직접 설명하고 서로 질문하게 하라.
- 토론에 임할 때는 사심을 버려라. 이는 진심으로 토론에서 질 준비를 하고, 실제 졌을 때 공개적으로 인정하는 것을 의미한다.
- 실제 토론의 장을 만들어라. 토론자들에게 공식적으로 주장을 펼치게 해라. 그들을 무대에 세울 수도 있다. 직원들에게 원래 자신의 입장 대신 반대편에서 논쟁하도록 해라. 직원들이 준비한 공식적인 토론은 종종 혀실 돌파로 이어진다.
- 사실의 가면을 쓴 데이터를 조심해라. 데이터는 당신이 그것을 통해 결론을 도출할 수 있을 때만 유용하다. 사람들은 자신의 생각을 뒷받침하는 데이터에 끌리게 되어 있다. 데이터를 엄격한 과학적 기준에 맞춰라.
- 소규모 그룹의 토론이 좋다. 모두가 보다 편안하게 참여할 수 있고, 가만히 있으면 금세 눈에 띄기에 입을 다물고 있을 수 없기 때문이다. 또한 대규모 그룹처럼 집단사고에 빠질 위험도 적다.
💬 리더에게 필요한 질문
- 당신의 팀이 애쓰고 있는 문제는 무엇인가? 당신에게 다가올 결정은 무엇인가? 그것들에 대해 공식적인 토론 무대를 만들 수 있는가?
- 사실을 정리하는 방식으로 자신의 논거를 주장하도록 규칙을 만들었다면, 팀 내 다른 사람이 당신보다 더 강한 논거를 제시했을 때 인정할 준비가 돼 있는가?
- 당신의 팀원 가운데 자신의 의견을 지나치게 고집하는 사람이 있는가? 그에게 팀원들 앞에서 반대편의 입장에서 토론하도록 요청할 수 있는가?
- 당신의 팀은 아이디어를 시험하고 강력한 결론을 도출하는 데 필요한 데이터를 확보하기 위해 얼마나 잘 구성돼 있는가? 도구가 부족할 때, 팀원들이 또 다른 도구에 접근할 방법이 있는가?
- 직원들이 자신에게 익숙한 정보 이상으로 데이터를 고려하고 그것을 해석하도록 당신이 도울 수 있는가? 당신이나 팀원이 고려해야 할 데이터와 해석에 대한 편견은 무엇인가?
- 팀 내 또는 다른 팀의 젊은 직원들을 초청해 토론을 벌일 수 있는가? 그들에게 토론에 참여하는 방법을 조언해줄 수 있는가?
- 당신의 팀이 애쓰고 있는 문제의 해법과 주요 결정에 대한 주장을 펼치기 위해 포럼을 정례화할 수 있는가?
5장. 원하는 미래를 '지금' 만들어라
미래에 필요한 인재들을 '지금' 준비하라.
지금부터 6개월 동안 사업이 어떤 모습이 돼야 할지 그려보고, 그 미래를 위한 변화를 당장 시작해라.
팀을 구축하면서 저지를 수 있는 또 다른 실수는 현재 직원이 미래를 책임질 수 있는 직원으로 성장할 거라고 가정하는 것이다. …회사가 커지면서 부딕히게 되는 '새로운 세계'에서 현재 직원 다수가 유능하지 않을 것입니다. (138p)
'회사는 가족이 아니라 스포츠팀과 같은 것' … 훌륭한 스포츠팀은 새로운 선수를 끊임없이 스카우트하고 자신들의 라인업에서 선수들을 골라낸다. (145p)
넷플릭스에서 면접을 볼 때 사람들에게 넷플릭스는 커리어를 관리해주는 회사가 아니고, 자신의 커리어는 자신이 관리하는 거라고 직설적으로 말한다. 회사엔 그들이 발전할 수 있는 많은 기회가 있지만 그런 기회를 일부러 만들어주진 않는다고 못을 박는다. (149p)
✔ 이 장의 핵심
- 민첩성을 유지하고, 변화의 속도에 따라 움직이기 위해서 미래에 필요한 직원들을 '지금' 채용하라.
- 높은 성과를 내기 위해 정기적으로 시간을 들여서 지금부터 6개월동안 당신의 사업이 어떤 모습이 돼야 할지 그려보라. 머리속에서 영화를 찍어보라. 사람들이 어떻게 일하고 있는지, 그들이 어떤 수단과 기술을 가졌는지 상상해보라. 그런 후에는 그 미래를 창조하기 위해 뛰어들어라.
- 기업이 성장한다 해서 반드시 더 많은 직원이 더 많은 일을 하거나 더 잘할 필요는 없다. 더 많은 기술을 가진 적은 수의 고성과자 조직이 나을 수도 있다.
- 성공적인 스포츠팀은 관리자에게 가장 좋은 모델이다. 그들은 끊임없이 새로운 선수를 영입하고, 현재 선수 명단에서도 특출한 사람들만 골라낸다. 당신은 팀을 구축하는 것이지, 가정을 꾸리는 것이 아니다.
- 당신 팀원 중 몇 명은 당신이 향하고 있는 미래에 걸맞는 고성과자로 성장하지 못할 수도 있다. 그들의 발전에 투자하는 것은 기업의 임무가 아니다. 기업이 할 일은 제품을 개발하고 시장을 개척하는 것이다.
- 내부에서 발전시키고 승진시키는 것이 성과를 위해 가장 좋은 선택일 때는 그렇게 하고, 외부에서 채용하는 것이 더 나을 때는 능동적으로 그렇게 하라.
- 이상적인 형태는 직원들이 자신의 발전에 스스로 책임을 지는 것이다. 이것이 개인과 기업 둘 다를 최적의 성장으로 이끈다.
💬 리더에게 필요한 질문
- 6개월에서 1년 안에 사업에 필요한 능력과 현재 팀원 전부가 가진 기술을 체계적으로 비교해 평가해본 적이 있는가?
- 당신의 팀에 필요한 것으로 예상되는 몇 가지 업무 수행 방식이 있는가? 예를 들어 새로운 툴로 프로그래밍을 하거나, 로봇과 함께 일하거나, 직무를 넘나들며 협업하거나, 소비자 경험을 새로 디자인하는 등의 일을 생각해보라.
- 외부에서 고성과자를 영입한다면 팀의 성과가 크게 나아질까? 그를 채용함으로써 기존 직원을 여럿 내보내야 한다고 해도 말이다.
- 만약 당신이 새로운 인재를 팀에 데리고 와서 당장 활용할 기회가 있는가? 새로운 서비스나 제품을 제공할 만한 기술이 있을 수 있다. 어쩌면 새로운 시장이 형성될 수도 있고, 반대로 경쟁자의 진입으로 시장 점유율이 낮아질 수도 있다.
- 당신의 팀 또는 기업이 선두에 있는 인재들과 함께 혁신의 선봉에 서 있는 영역은 어디인가? 또 후발주자로서 선두를 따라잡고자 애쓰고 있는 영역은 어디인가? 만약 당신이 새로운 누군가를 채용하지 않으면 계속해서 후발주자의 위치에 놓이게 될까?
- 팀의 기술을 개발하는 데 얼마나 많은 시간을 쓰고 있는가? 당신이 요구하는 속도에 팀원들이 얼마나 빨리 도달하는가? 이에 대해 얼마나 만족하고 있는가?
6장. 모든 포지션에 최적의 인재를 앉혀라
모든 직무에 가장 적합한 사람을 앉혀라.
그저 적당한 사람이 아니라 매우 적합한 사람을 쓰려고 노력해야 한다. 채용을 잘 한다는 것은 직무와 인재를 잘 연결한다는 뜻이다.
어느 새벽 리드가 전화를 걸어 넷플릭스 얘기를 꺼냈을 때, 나는 그에게 어떤 게 이상적인 회사냐고 물었었다. 그는 내 생각은 어떠냐고 되물었다. 나는 초창기 애플이나 마이크로소프트가 그랬던 것처럼 출신 직원들이 자랑스러워할 만한 곳이 이상적인 회사라고 답했다. (165p)
"자, 당신이 고객에게 서비스를 제공하면 그들은 비용을 지불하죠. 그 돈으로 운영비를 내고 남은 게 이익이고요. 이게 사업의 본질입니다. 맥주냉장고와는 아무런 상관이 없어요. 회사는 직원들을 행복하게 하기 위해 존재하는 게 아니에요!"(168p)
일을 하는 데 가장 큰 원동력이 훌륭한 동료와 어려운 도전 과제라는 사실을 나도 곧바로 이해했던 건 아니다. (172p)
관리자 채용을 놓고 넷플릭스는 구글과 매우 치열하게 경쟁했다. 그러나 넷플릭스는 구글에 가고도 남았을 최고 인재들을 계속해서 데리고 올 수 있었다. 팀을 구축하고 직원을 관리하는 우리의 방식이 무엇인지 굉장히 명확하게 표현했기 때문이다. 달리 말하면 구글이 제시하는 조건에 따라 경쟁하지 않으려고 노력했기 때문이라고도 할 수 있다. (174p)
채용을 잘 한다는 것은 연결을 잘한다는 뜻이다. 한 회사의 A급 선수가 다른 회사에선 B급 선수이거나 최하위 선수일 수 있다. (175p)
✔ 이 장의 핵심
- 훌륭한 결과를 내는 인재를 채용하는 것은 인력이 필요한 부서 관리자에게 가장 중요한 업무다. 채용을 하려는 관리자들은 적극적으로 인재 후보군을 만들고 채용 과정의 모든 측면을 이끌어야 한다. 그들이 바로 수석 채용 담당자다.
- 가장 성공적인 회사나 팀은 인재풀을 적극적으로 채운 결과 경주에서 앞설 수 있었다.
- 직원의 이탈을 얼마나 방지했는지가 팀 구축의 성공을 평가하는 척도는 아니다. 팀의 모든 직책에 훌륭한 인재를 두는 것이 가장 좋은 방법이다.
- 그동안 일을 잘했던 직원일지라도 때론 떠나보내야 한다. 그래야 새로운 기능과 기술을 보유한 고성과자를 영입할 공간이 마련되기 때문이다.
- 보너스, 스톡옵션, 높은 연봉, 심지어 승진조차 고성과자에겐 가장 강력한 원동력이 아니다. 배울 수 있고 함께 기쁘게 일할 수 있는 훌륭한 인재들로 이뤄진 팀에서 일하는 기회가 가장 강력한 유혹이다.
- 훌륭한 채용은 A급 선수를 영입하는 문제가 아니다. 그보다는 당신 회사에 꼭 필요한 연결점을 찾는 것이다. 한 팀에서 높은 성과를 내는 사람일지라도 다른 팀에 가면 그렇지 않을 수 있다.
- 이력서를 넘어서라. 인재를 발굴할 때는 정말로 창의적이 돼야 한다. 경험 목록 그 이상을 파고들어라. 폭넓은 경험을 고려하고 그 사람의 근원적인 문제 해결 능력에 집중해라.
- 매우 인상적인 인터뷰 경험을 제공해라. 채용 과정이 끝났을 때 당신이 인터뷰한 모든 사람이 회사에 들어오고 싶어 하도록 만들어라.
- 인재관리 담당자들은 회사가 어떻게 운영되는지를 잘 이해하는 비즈니스맨이 돼야 한다. 그들은 관리자들에게 창의적이고 적극적인 파트너다. 당신에게 필요한 인재상의 세부 내용을 인재관리 담당자에게 설명한다면 상당한 만족을 얻게 될 것이다.
💬 리더에게 필요한 질문
- 당신 회사에서 가장 성과가 높은 직원들이 떠난다면, 그 자리를 채우는 문제에 대해 당장 전화를 걸어 의논할 수 있는 두 명의 이름을 떠올릴 수 있는가?
- 당신 회사의 사업은 어떤 변화를 겪고 있는가? 그런 변화가 예상보다 빨리 일어났을 때 회사가 필요한 인재를 스카우트하기 위해 채용 인터뷰를 할 준비가 얼마나 돼 있는가?
- 영입 후보자를 찾을 때 얼마나 창의적으로 임하고 있는가? 전문적인 네트워크에서 선도적인 방법을 고안하기 위해 시간을 쏟았는가? 후보자를 찾는 일이 당신의 주된 책임이라고 여기는가, 아니면 채용 담당자들이 찾아와 주기를 기다리는가?
- 채용 후보자들이 경험하는 인터뷰 과정은 얼마나 사려 깊고 엄격한가?
- 당신과 함께 일하는 채용 담당자들이 직무에 대한 세부 사항과 당신이 바라는 자격 조건을 얼마나 잘 이해하고 있다고 생각하는가?
7장. 직원들의 가치만큼 보상하라
직원들이 당신에게 가치 있는 만큼 지불하라.
가치의 기준은 직원의 재능과 경험을 바라보는 당신의 개인적 판단이다.
채용은 미래에 맞춰 이뤄져야 한다. 나는 널리 사용되고 있는 보상 시스템이 대체로 뒤쳐져 있다고 생각한다. 수많은 채용의 가치를 계산하는 데 별 도움이 되지 못한다. (197p)
당신이 원하는 성과를 내기 위해 얼마를 지불할 수 있을지, 나아가 당신이 향하고 있는 미래에 좀더 집중하는 것이 낫다.(199p)
내 경험에 비추어 보면 당신이 오로지 최고의 인재를 찾는 데 집중하고, 최고의 보수를 지급하다면 그들은 거의 항상 보수의 차이보다 훨씬 더 많이 사업 성장에 기여할 것이다. (207p)
명심해야한다. 당신은 구인 제안서에 항목으로 써넣은 상여금이 급여의 일부가 아니고 일회적인 보너스 패키지라는 것을 말하면서 내년 급여 계산엔 포함되지 않는다는 점을 밝혔다고 생각할 것이다. 하지만 그 사람이 자신의 급여를 평가할 때는 무조건 계산에 들어가게 돼 있다. 그들이 이직할 때 연봉을 10만 달러에서 12만 달러로 올려주고, 당신이 거기에 2만 달러를 보너스로 더 줄 때, 그들이 그 보너스를 이직에 대한 보상으로만 여기지 않으리라는 점을 염두에 두어야 한다. (208p)
보수만큼 사람의 감정을 상하게 하거나 들뜨게 하고 쑥덕거리기 좋은 소재가 또 있겠는가. 하지만 이것이야말로 보수를 투명하게 밝혀야 하는 중요한 이유다. 숨기는 것이 없을 때, 당신은 직원들에게 다른 이들이 그만큼 보수를 받는 이유를 설명할 수 있다. 차이를 설명할 수 있는 좋은 근거를 갖고 있다면 회사의 성과 문화를 강화할 기회도 된다. 만약 직원들과 공개적으로 나눌 수 있는 근거를 가지고 있지 않다면 그 이유를 살펴봐야 할 것이다. (209~210p)
✔ 이 장의 핵심
- 어떤 직업에 대한 기술과 재능은 직무분석 견본과 일치하지 않는다. 그러므로 연봉을 그 견본에 따라 미리 정해선 안 된다.
- 급여조사의 정보는 현재 시장 조건에 항상 뒤쳐져 있다. 급여를 제안할 때는 조사자료에 의존하지 마라.
- 현재 당신의 사업에서 감당할 수 있는 수준뿐만 아니라 신규 고용으로 벌어들일 수 있는 추가 매출을 고려해서 해낼 수 있는 것이 무엇인지 생각해라.
- 시장에서 어느 정도의 상위 백분율로 보수를 주어야 하는지를 고민할 필요 없다. 대신 회사의 성장에 가장 중요한 분야에 대해서만이라도 시장 최고 수준으로 보수를 지급해보라.
- 이직의 대가로 보너스를 주는 것은 그 직원이 합류한 다음 해에 연봉이 줄었다는 인상을 줄 수 있다. 최고의 성과를 낼 수 있는 사람을 데리고 올 때는 당신이 필요한 만큼 연봉을 주는 것이 더 나은 선택이다.
- 보상 문제가 회사 전체적으로 투명해지면 그동안의 임금 편견도 점차 개선될 것이다. 나아가, 다양한 역할이 회사의 실적에 기여했다는 점에 대해 더 솔직하게 대화를 나눌 기회가 된다.
💬 리더에게 필요한 질문
- 당신 팀에 합류한 이후 기술과 숙련도가 눈에 띌 만큼 성장한 직원이 있는가? 당신이 그에 상응하는 수준의 보수를 지급하고 있다고 생각하는가?
- 최근에 팀원 중 누군가가 다른 일자리 때문에 연락을 받았는지 알고 있는가? 당신은 직원들 모두에게 이직에 대해 터놓고 상의하길 원한다고 말한 적이 있는가?
- 정해진 연봉의 범위에 묶여 있는 것이 당신이 최고의 팀을 구축하는 것을 얼마나 방해한다고 생각하는가?
- 당신이 원하는 대로 채용할 수 있다면 당신의 팀이 무엇을 생산할 수 있으리라고 보는가? 경영진에게 사업적 타장성을 입증할 수 있는가?
- 만약 당신이 시장 최상위 수준의 보상을 하고 스타급 성과자를 채용해야 한다면 그 타당성을 어떻게 입증하겠는가?
- 당신의 보수에서 의도하지 않은 편향이 작용하는지 파악하기 위해 급여를 정기적으로 검토하는가? 이것은 빅데이터를 분석해야 하는 것도 아니다. 아마도 그냥 같은 직급의 남녀 간 평균 보수를 살펴보기만 해도 될 것이다.
8장. 멋지게 헤어져라
필요한 변화는 서둘러라. 관리자는 기존 팀원들이 좋은 기회를 찾도록 적극적으로 도와야 한다.
좋은 헤어짐은 얼마든지 가능하다. 출신 직원들이 자랑스러워할 기업이 돼라.
직원 모두에게 회사가 어디를 향해 가는지, 미래의 도전과 기회는 무엇인지를 분명하게 소통하는 리더십에는 여러 장점이 있다. 그중 하나가 직원들이 각자의 기술이 회사의 미래에 얼마나 잘 들어맞는지를 평가할 수 있게 한다는 것이다. 또한 그 미래에 자신들이 함께하기를 원하는지 아닌지를 생각하게 한다. (217p)
당신이 직원들에게 성과 문제를 빨리 말할수록 그들은 무엇을 잘못 하고 있는지를 좀더 잘 보고 고칠 수 있다. (220p)
알고리즘의 또 다른 장점은 채용을 해야 하는 관리자들이 후보자가 할 수 없는 것에 집착하는 게 아니라 그들의 재능과 열정이 무엇인지를 파악하는 데 도움을 준다는 데 있다. 그런 관점에서 봐야 그들이 어떤 직무에 더 적합한지를 확인할 수 있다. (233p)
ㄴ알고리즘 : 관리자들이 팀원을 평가할 때 사용하는 단순한 규칙. (예- 이 사람이 하고 싶어하는 것은 무엇인가? 이 사람이 특별히 잘 하는 것은?이 사람이 잘했으면 하는 것은?)
✔ 이 장의 핵심
- 직원들은 자신의 재능과 열정이 회사가 향해 가는 미래에 잘 들어맞는지 아닌지를 알 필요가 있다. 그래야 자신들이 다른 회사에 더 잘 맞는 건 아닌지를 생각해볼 수 있다.
- 직원들은 자신이 업무를 얼마나 잘 해내는지에 대해 수시로 피드백을 받아야 한다. 연례 인사고과 프로세스를 폐지하는 것이 당신의 권한 밖 일이라면 당사자와 성과를 논의하는 미팅을 훨씬 자주 가져라.
- 연례 인사고과 프로세스를 없앨 수 있다면 반드시 그렇게 해라. 이 프로세스는 엄청난 시간 낭비이며, 성과에 대해 실시간으로 정보를 제공하는 일을 방해할 수 있다.
- 성과 향상 프로그램을 진짜 직원들의 성과 향상을 돕도록 만들든지 아니면 없애버려라.
- 회사에서 나간 직원들로부터 소송을 당할 가능성은 매우 희박하다. 당신이 직원들의 성과와 관련해 인지한 문제를 그들과 책임있게, 정기적으로 공유했다면 더더욱 그렇다.
- 직원 참여에 집중하는 것은 번지수를 잘못 짚은 것이다. 높은 참여와 높은 성과 사이에 반드시 상관관계가 있는 것은 아니다. 현재 직무에서의 높은 성과와 미래 직무에서의 높은 상과 사이에도 마찬가지다.
- 채용을 할 때는 나의 알고리즘을 이용해라. 이 사람이 하고 싶어하는 것은 무엇인가? 특별히 잘하는 것은 무엇인가? 잘했으면 하는 것은 무엇인가?
- 모든 관리자는 기존 팀원들이 새로운 기회를 찾도록 적극적으로 도와야 한다. 좋은 헤어짐은 얼마든지 가능하다.
- 인사고과와 팀 구축에 좀더 유연하게 접근하는 관리자들은 이것이 모든 관계자와 전반적인 팀 성과에 더 좋다는 것을 분명히 알게 된다.
💬 리더에게 필요한 질문
- 열 번의 경기마다 선수들의 성과에 대해 개별 피드백을 주는 하키팀 코치의 예를 참고할 때, 당신은 그에 상응하는 어떤 일을 하고 있는가?
- 정해진 시간에 따르기보다 팀의 목표를 달성하기 위해 설정한 시간에 맞춰 피드백을 주는 것이 이치에 맞지 않을까? 예를 들면 프로젝트 완료 단계에 따라 토론 시간을 정할 수 있다.
- 다른 팀 사람에게 당신 팀원의 성과에 대해 피드백을 해달라고 요청할 수 있는가?
- 팀원 모두가 열성적으로 일하고 있는가? 그리고 그 일이 당신에게 필요한 일인가? 아니라면, 회사 내 다른 업무 기회나 회사 바깥에서 찾을 기회에 대해 그 직원과 얘기해봤는가?
- 다른 회사의 관리자들에게 기존 팀원들을 추천할 수 있는 네트워크를 구축하고 있는가?
- 사업 환경의 변화를 얼마나 잘 파악하고 있는가? 내보내는 직원들에게 좋은 기회를 제공할 가능성이 있는 인맥을 얼마나 보유하고 있는가?