3. 경영환경에 따른 국내 HR 패러다임 변화

경영환경의 변화와 HR

지난 포스팅에서는 HR(인사) 부서의 전반적인 역할에 대하여 이야기를 해 보았습니다. 이어지는 세 번째 포스팅에서는 HR분야가 조직 내에서 어떤 변화를 거쳐왔는지에 대해 살펴보려 합니다. 경영환경은 끊임없이 변화합니다. 기업은 빠르게 변화하는 환경 속에서 과거로부터 축적된 결과를 토대로 미래를 예측하고, 이에 적응하며 생존해야 합니다. 살아남는 것 뿐만 아니라 변화를 선도해나가며 경쟁에서 승리하여야 하는 책무 또한 있습니다. 

▲ 미드 The 100 : 핵전쟁으로 인해 방사능으로 오염된 지구에 100여년만에 착륙한 

죄수 100인의 미션은 단 하나, "생존하라!"  

어제의 블루오션(Blue Ocean: 경쟁자가 없는 새로운 시장)은 오늘 치열한 경쟁이 이루어지는 레드오션(Red Ocean:이미 잘 알려진 기존 시장)으로 변하는 격변에서 기업은 새로운 경영전략을 도입하거나 새로운 조직구조로 내부 혁신을 추구하는 등 생존과 승리를 위해 힘쓰고 있습니다.

▲ 정치, 경제 등 다양한 요소들이 기업경영 환경의 변화를 만들어냅니다.

ⓒ 이데일리(출처: http://www.edaily.co.kr/news/news_detail.asp?newsId=01230006615993208&mediaCodeNo=257&OutLnkChk=Y)

1980's: 연공서열제, HR 중요성에 대한 인식부족

HR분야 역시 HRM(인적자원관리)과 HRD(인적자원개발)을 가리지 않고 전 부분에서 기업의 변화에 따른 변화가 발생하였습니다. 1970년의 석유파동을 극복하고 전 세계 경제가 호황을 맞았던 1980년대 우리나라는 폭발적인 경제성장과 수출증가를 이루어내며 중산층의 비율이 크게 증가하였습니다. 당시 우리나라의 기업들 또한 선진 기업의 기술 도입과 저인건비를 바탕으로 고도 성장을 이루어냈으며, 그 결과 HRM이나 HRD의 중요성에 대한 인식이 부족하였습니다. HR 전략이나 패러다임과 같은 개념이 형성되지 못하였으며, 부/과 조직단위의 관리 포스트(Post: 직위), 단순한 연공서열에 의해 관행적인 인사 제도 정도가 운영되었습니다.

▲ 연공서열제의 진급 예시 

회사만 들어가면 끝인 줄 알았지? 이제 시작이야...

연공서열제는 학력이나 성별과 같은 기준에 따라 정해진 초임금을 출발점으로 하여 근속연수나 연력에 따라 급여나 지위에서 대우를 받는 제도를 뜻하는데, 동양 사회 특유의 장유유서 중시 풍조와 한 곳에서 오랜 시간 동안의 근무가 개인의 지식과 기술이 성장하고 조직 충성심이 강하다는 믿음을 바탕으로 하는 인사제도였습니다.

1990's: 직능자격제, 개인의 능력을 중시하는 HR 패러다임

90년대에 경제가 안정 성장기에 접어들며 상황은 변화되었습니다. 기업들의 기술 수준이 선행기술의 도입에서 자체 개발에 접어들만큼 성숙되었고, 전문 기술인력의 중요성이 대두되면서 승진적체 문제가 발생하였습니다. 기업들은 때가 되면 자동으로 승진이 가능했던 기존의 인사제도를 탈피하고 개인의 능력을 중시하는 일본의 신인사 제도를 가져와 도입하기 시작하였습니다. 직능자격제로 일컬어지는 일본식 신인사제도의 핵심은 '사람'과 '능력' 중심의 탄력적인 인사패러다임이었습니다.

▲ 조선판 성과주의의 정점은 천민출신 노비였던 천재 과학자 장영실을 파격적으로 관리로 임명한 세종대왕이 아니었을까?

삼성그룹과 럭키금성그룹(현 LG그룹) 뿐만 아니라 포항제철, 현대, 코오롱 등 주요 그룹들은 능력주의 인사고과 제도인 직능자격제를 도입하여 직무수행 능력의 발전 단계에 따라 일정한 자격 등급을 설정하여 두고 이를 기준으로 개인의 승진·보상을 결정하여, 능력있는 사람이 높은 직책을 담당하거나 더 많은 봉급을 가져갈 수 있도록 하였습니다. 임금체계의 변화 뿐만 아니라 직급체계의 변화나 인턴채용과 같이 채용방식이 면접을 중심으로 변화하고, 다면평가 및 하급자의 상급자 평가와 같은 인사평가 방식 또한 도입되었습니다.

▲ 90년대 초반 주요기업 HR제도 변화내용

그러나 90년대 후반에 접어들며 IMF사태와 글로벌 생존경쟁의 심화로 '사람' 중심의 동양적 인사 패러다임은 새로운 차원의 HR패러다임으로의 변화를 맞게 되었습니다. 고정적인 인건비의 부담과 관리자 및 전문기술인력의 동시확보/육성, 핵심인력들에 대한 파격적 대우 등의 필요성이 대두되었기 때문입니다.

▲ 연공주의와 성과주의의 비교 

(출처: 배종석·박오원 “전략적 인적자원관리와 조직의 혁신성과: 탐색적 혁신성과와 활용적 혁신성과의 비교분석“, 

『인사조직연구』, 제13권, 제2호, 2005를 참고)

2000's: 성과·역량주의 인사, 능력이 있는 자에게 보상을

IMF 이후 우리 기업들은 개인의 성과를 중심으로 하는 '성과주의 인사'제도를 정착하였습니다. 성과주의 인사는 연공주의의 불합리한 관행과 기업경영의 낭비를 제거하는 등 재무적 성과 개선을 통해 기업들이 IMF라는 위기를 극복하고 글로벌 성장에 크게 기여하였습니다. 특히 성과에 따른 보상 차별화로 목표달성을 위한 조직 구성원들의 동기부여를 강화하고, 차별화된 높은 수준의 보상을 통하여 우수한 인력의 확보와 유지를 가능하게 하였으며, 성과주의 임금을 통해 조직 구성원들의 성과달성 목표제고와 노동생산성 향상을 통해 재무성과 개선을 이룰 수 있었습니다. 

▲ 인센티브 주인공은 나야 나~ 나야 나~♪ 

프로듀스 101의 진행방식은 능력에 따라 보상받는 성과주의와 닮아있다

그러나 이러한 성과주의 인사는 단기적인 성과에만 집착하거나, 팀·부서간 이기주의로 인한 협력저해, 평가에 대한 불신 등의 부작용을 낳았고 기존 성과주의의 문제점을 최소화하면서 보다 효과적이고 지속가능한 성과주의를 만들기 위한 노력들을 통해 성과와 역량을 동시에 강조하는 수렴화 현상이 진행되고 있습니다.

▲ 미국과 일본의 인적자원관리 패러다임의 변화

최근: '자원으로서의 인간'에서 '인간 그 자체'에 주목하다

최근 기업들의 HR패러다임은 '사람'을 중심으로 움직이고 있습니다. HR패러다임은 크게 '일' 중심의 접근법과 '사람' 중심의 접근법으로 구분됩니다. 전자는 조직에 필요한 일의 체계를 명확히 분류하고 이와 관련된 제반요건들을 명확히 설정한 후, 그것을 중심으로 사람을 관리해 나가는 사람보다는 일이 먼저인 방식입니다. 후자는 유능한 사람을 기회가 있을 때마다 확보하고 나서, 그 사람에게 무슨 일을 시킬 것인지 나중에 고려하는 방식입니다. 일과 사람 가운데 어느 쪽에 더욱 비중을 두어야 하는지는 HR분야의 오래된 관심거리인데, 최근에는 일보다는 사람에 더욱 비중이 두어지는 것처럼 보입니다.

특히 조직을 구성원들을 '자원'으로 생각하는 것을 넘어 '사람' 그 자체에 주목하는 것이 중요하다는 인식이 HR에 영향을 주고 있습니다. 기업들의 지속가능한 성장을 위해서는 물질적인 접근 뿐만 아니라 구성원들을 중점적으로 생각하는 것이 중요하다는 것인데, 친환경 에너지 정책을 펴며 기업 이미지 제고를 위해 노력하면서 정작 구성원들의 인건비 축소나 근로시간 확대 등 처우를 개선하지 않는다면 지속가능한 성장이 어려울 것이라는 이야기 입니다. 

시대가 흘러가며 기업의 성공조건과 기업이라는 조직을 이루는 사람들의 가치관이 변하고 있습니다. 최근의 경영환경은 불확실성과 복잡성이 매우 높아지고 있습니다. 이러한 이유로 기업은 과거 자신들의 성공 방식을 스스로 끊임없이 깨면서 지속적으로 창의적이고 새로운 트랜드를 만들어 나가며 환경에 보다 유연하게 적응할 수 있는 역량을 확보해야 합니다. 이를 위해서 조직 구성원들의 '생각의 힘'이 필수적이게 되며, 지위에 관계없이 조직의 모든 곳에서 창의적인 아이디어가 자유롭게 도출되어야 합니다. 결국 기업의 성공을 위해서는 자발적으로 모든 구성원들이 주인처럼 일할 수 있는 방식, 조직문화, 리더십이 필요하며 HR 또한 이에 맞춰 진화하게 됩니다.

▲ 사람중심 조직문화 도입을 위한 HR변화

ⓒ 서울경제 (출처: http://www.sedaily.com/NewsView/1L3ZRWOUJB)

사람들의 가치관이 변한 것도 HR 패러다임의 변화에 중요한 원인입니다. 개인주의와 탈권위주의가 강해지고, 풍요로운 삶을 지향하는 젊은 인재들입니다. 2030세대는 성실하고 오랜시간 묵묵히 일하는 것보다는 스마트하게 일하는 것을, 스스로 업무에 의미를 찾고 자신의 합리적인 판단에 따라 결정하는 것을 선호하는 등 기존 세대와 다른 가치관을 가지고 있습니다. 새로운 가치관을 가진 세대가 유입되며 리더십이나 일하는 방식과 같은 기업의 HR패러다임은 재정립되고 있습니다.